對(duì)于喜歡折騰的人來說，企業(yè)家精神是最后的避難所。——納塔莉·克利福德·巴尼（詩人、作家）
　　
　　企業(yè)家的個(gè)人成敗這個(gè)主題非常受歡迎，它能激發(fā)讀者的想象、引起讀者的共鳴，因?yàn)樗�能喚醒我們每個(gè)人身上都有的反叛精神。像普羅米修斯和奧德修斯那樣的神話英雄，現(xiàn)在被世界各地的民間英雄——企業(yè)家——替代。企業(yè)家成了最新的獨(dú)行俠——敢于和環(huán)境作斗爭(zhēng)的人。企業(yè)家就是那種喜歡嘗試、敢于冒險(xiǎn)、經(jīng)歷種種艱難困苦最終“成功”的人。然而，正如很多企業(yè)家的故事告訴我們的一樣，成功非常脆弱，失敗容易接踵而至。
　　
　　有關(guān)企業(yè)家人生起起落落的故事，大都包含一些共同主題。我們經(jīng)常看到，主角小時(shí)候家庭環(huán)境不好，自己覺得生錯(cuò)了地方，與環(huán)境格格不入——不合群，孤僻，與關(guān)系最近的親人也很疏遠(yuǎn)。在別人看來，他們是棄兒、邊緣人，往往與家人關(guān)系不好。我們看到，主角適應(yīng)環(huán)境的方式就是標(biāo)新立異式叛逆。在別人看來，他們是問題少年，不服管，常犯錯(cuò)，其實(shí)，他們是在與命運(yùn)抗?fàn)帲�是在展示思�?a target=_blank href='/Tag/B6C0C1A2D0D4/' target=_blank >獨(dú)立性。他們用這種方式處理憤怒、恐懼、焦慮，所以總是非常緊張。他們擔(dān)心失敗，認(rèn)為成功不過是失敗的序曲。盡管如此，我們還看到，與這種奇怪的得意和絕望、成功和失敗模式有關(guān)的是，主角有很強(qiáng)的挫折承受能力，面對(duì)失望和困難，能夠很快振作過來，重新開始。
　　
　　我們描述的那種人，企業(yè)家，或者用約瑟夫·熊彼得（1931）的術(shù)語說，“創(chuàng)造性破壞者”（creativedestructor），是非常復(fù)雜的人：動(dòng)機(jī)、欲望和愿望經(jīng)常不一致，自己深感困惑；經(jīng)常頂著巨大的壓力；經(jīng)常用看似不理性、沖動(dòng)的行動(dòng)讓人感到不安。
　　
　　深入研究一下這種人的人格，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)家行為有六大主題：控制欲強(qiáng)、多疑猜忌、渴望喝彩、“分裂”傾向、尋找替罪羊和用行動(dòng)逃避。
　　
　　控制欲強(qiáng)
　　
　　我認(rèn)識(shí)的企業(yè)家，很多都有強(qiáng)烈的控制需求。有時(shí)，他們因?yàn)榭刂朴�太�?qiáng)而對(duì)下屬干涉過多、與人搞不好關(guān)系。有些企業(yè)家很難把握控制的度，十分糾結(jié)：迷戀影響力、權(quán)力和權(quán)威，又覺得無助。他們總是擔(dān)心噩夢(mèng)變成現(xiàn)實(shí)，陷入受制于人的境地。
　　
　　結(jié)果，我研究過的企業(yè)家，有些非常不善于處理支配與服從問題，嚴(yán)重懷疑權(quán)威。這一心態(tài)與管理者的心態(tài)有很大的不同。管理者似乎能夠用積極的、建設(shè)性的方式認(rèn)同權(quán)威人物，把權(quán)威人物用作角色模型，而我觀察過的企業(yè)家，很少有人像管理者那樣能夠在上級(jí)和下級(jí)角色之間靈活地轉(zhuǎn)換。相反，企業(yè)家往往覺得規(guī)矩令人窒息，很難在規(guī)矩繁多的環(huán)境下與人合作，當(dāng)然，除非規(guī)矩是他們自己定的。
　　
　　下面舉例說明一下。拉里·馬爾科姆，美國(guó)體育用品行業(yè)一個(gè)成功的企業(yè)家，是個(gè)典型的例子。與我討論時(shí)，他說到他沒有辦法與人合作。從大學(xué)退學(xué)后，馬爾科姆在一家百貨商店做體育用品銷售員。他喜歡那份工作（體育一直是他的最愛），但是有一次，他與部門負(fù)責(zé)人就商品的擺放方式發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，打了一架，結(jié)果，他不得不離開。后來，他在一家生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)服的公司找到一個(gè)文員職位。這次，他十分注意，希望做得長(zhǎng)久一些，可是，他實(shí)在不喜歡那里的工作氛圍，覺得窒息，最后還是辭職了。
　　
　　第三份工作，他的表現(xiàn)也沒好到哪兒去。直到這時(shí)，他才認(rèn)識(shí)到，與人合作不是他的強(qiáng)項(xiàng)。他不知道要做什么，也想花些時(shí)間思考一下未來，于是拿出積蓄，去歐洲旅行（很貴的）。在德國(guó)的一次體育用品展會(huì)上，他遇到一位設(shè)計(jì)師，很喜歡那個(gè)設(shè)計(jì)師的作品，于是打算幫助那個(gè)設(shè)計(jì)師推銷產(chǎn)品。回到美國(guó)后，他聯(lián)系了幾家百貨商店和很多小零售店，成功拉到幾個(gè)訂單。馬爾科姆就這樣做起了生意。
　　
　　拉里·馬爾科姆的故事并不稀奇。很多企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)動(dòng)力就來自某種瘋狂的迷戀——非常喜歡某樣?xùn)|西或活動(dòng)，有很多關(guān)于這樣?xùn)|西或活動(dòng)的想法，最后進(jìn)入與這樣?xùn)|西或活動(dòng)有關(guān)的領(lǐng)域做生意。馬爾科姆的最愛是體育以及一切與體育有關(guān)的東西。這在一定程度上解釋了，為什么他擅長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)功能和外觀都有吸引力的設(shè)計(jì)。但是瘋狂的迷戀并不是唯一的因素。聽企業(yè)家講述自己的故事，我發(fā)現(xiàn)，很多人就像馬爾科姆一樣，是無法服從權(quán)威、無法接受約束讓他們不得不成為企業(yè)家的。
　　
　　那些控制欲過強(qiáng)的人也無法忍受下屬挑戰(zhàn)他們的權(quán)威。在組織里，這種過強(qiáng)的控制欲有時(shí)會(huì)導(dǎo)致極端行為。例如，某價(jià)值6000萬美元的消費(fèi)品公司的老板有個(gè)習(xí)慣：每天不僅查看自己的個(gè)人信件，還查看寄到公司的所有其他信件（包括電子郵件）。另外，他還要求，所有請(qǐng)購單都必須讓他簽字認(rèn)可，不管金額多么小。他說，這樣做，他覺得一切盡在掌握之中。管得很細(xì)，也許在企業(yè)初創(chuàng)階段是合適的，但是隨著企業(yè)的發(fā)展，會(huì)逐漸成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)，因?yàn)檫@種做法阻礙信息流，妨礙決策制定，不利于吸引、挽留能干的管理者。在這個(gè)例子中，下屬盡管欽佩企業(yè)家的很多品質(zhì)，但是對(duì)沒有一點(diǎn)兒權(quán)限深感不滿。表現(xiàn)優(yōu)異、富有創(chuàng)造力的員工離開了，剩下的是表現(xiàn)平平、甘受壓制的人。
　　
　　多疑猜忌
　　
　　控制欲強(qiáng)，就容易懷疑別人。我認(rèn)識(shí)的企業(yè)家，有些就是這方面的極端例子。他們非常不信任身邊的人，非常害怕被人傷害或者利用，總是做最壞的準(zhǔn)備。他們有很多人在最倒霉的時(shí)候反而感覺最好。成功之時(shí)，他們害怕招人嫉妒。所以，為了不得罪人，當(dāng)人們問他們事情做得怎么樣時(shí)，他們總是回答說“一般般”或者“不太糟”。但是，時(shí)運(yùn)不濟(jì)、瀕臨破產(chǎn)之時(shí)，他們似乎覺得這是他們必須付出的代價(jià)，是為以前的成功贖罪。諷刺的是，因?yàn)榫狡茸屗麄冇X得解脫，所以反而有積極效果。焦慮緩解了，他們就有精力重新開始，而且熱情洋溢、充滿目的感。
　　
　　具有這些人格特質(zhì)的人總想尋找蛛絲馬跡來證實(shí)自己的懷疑。這種行為模式當(dāng)然有建設(shè)性的一面：它讓企業(yè)家對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商、客戶或政府保持警惕，如果發(fā)現(xiàn)他們的行動(dòng)有可能影響到自己的生意，就能立即采取應(yīng)對(duì)措施。警惕具有保護(hù)作用，可以防止他們不知不覺地被人打敗，但是也會(huì)導(dǎo)致他們失去判斷輕重緩急的能力。集中關(guān)注某些問題，就會(huì)忽略其他問題；這樣的企業(yè)家也許會(huì)小題大做，真正重要的問題卻發(fā)現(xiàn)不了。
　　
　　如果組織領(lǐng)導(dǎo)者是控制欲強(qiáng)又生性多疑的人，那么組織就很有可能出現(xiàn)這么一幅景象：到處都是溜須拍馬的人，到處都是鉤心斗角的人，到處都是唯唯諾諾的人。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)把無害的舉動(dòng)解釋為對(duì)他們控制權(quán)的威脅，予以嚴(yán)厲打擊。可以理解的是，領(lǐng)導(dǎo)者的這種想法會(huì)讓工作環(huán)境變得很糟。
　　
　　這里有個(gè)案例。某企業(yè)集團(tuán)新收購了一家公司，留下了那家公司的前所有者做CEO，并且派了一個(gè)顧問幫助他評(píng)估生產(chǎn)線的盈利能力、制訂并實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃。顧問到了以后，那個(gè)CEO不讓顧問看財(cái)務(wù)報(bào)表，給出的理由是，顧問也許會(huì)利用這些信息幫助競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。還有一次，那家公司機(jī)器閑置，不得不裁員，但那個(gè)CEO拒絕把在制品賣給一家沒有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司。這次的理由是，他曾經(jīng)上過一次當(dāng)，把在制品賣給一家公司，結(jié)果那家公司生產(chǎn)出了類似的產(chǎn)品，與他競(jìng)爭(zhēng)，他不想再發(fā)生這種事情。
　　
　　在另外一個(gè)案例中，某企業(yè)集團(tuán)的人力資源副總裁驚訝地發(fā)現(xiàn)，一家子公司的前所有者在工廠和辦公大樓的前后入口都裝有監(jiān)控?cái)z像頭。攝像頭的多畫面控制臺(tái)就在他的辦公桌上，他會(huì)時(shí)不時(shí)地看一看，因?yàn)樗麚?dān)心員工偷他的東西。
　　
　　這樣的人總能為自己的古怪行為找到一大堆歪理，你還不好反駁，因?yàn)樗麄兊膿?dān)心和懷疑總有一定的現(xiàn)實(shí)性。仔細(xì)找一找，總會(huì)找到一些支持證據(jù)——某人偷東西，某人做對(duì)公司不利的事情。不幸的是，用這種方式管理的人忘了公司因此會(huì)付出慘重代價(jià)——士氣下降、員工滿意度降低、生產(chǎn)率降低。
　　
　　渴望喝彩
　　
　　一般而言，神話傳說中的英雄，出身卑微，立下奇功，志得意滿之際心生驕傲，最后遭遇背叛或者英勇犧牲。基本的象征主題——出生、成功、驕傲、背叛、死亡——與我們所有人都有關(guān)系。有些企業(yè)家演繹了同樣的神話傳說，他們活在焦慮之中，總是坐立不安，擔(dān)心成功不會(huì)長(zhǎng)久，他們又是那么渴望被認(rèn)可、被傳頌、被人看作英雄。
　　
　　最近，我遇到一位很有天賦的企業(yè)家。他正在想方設(shè)法迅速擴(kuò)展業(yè)務(wù)，因此承受著巨大壓力。他對(duì)我說，他經(jīng)常做一個(gè)夢(mèng)。夢(mèng)里，他站在陽臺(tái)向下看，看見一群女人沖他微笑，眼里充滿崇拜之情。這一幕很快消失，女人化身為女妖。這時(shí)，他會(huì)感到窒息，尖叫著醒來。他還記得另外一個(gè)夢(mèng)，夢(mèng)里，他是一個(gè)神氣活現(xiàn)的牛仔，沿著一條窄得不能再窄的羊腸小道往山上爬。即將到達(dá)山頂之際，一道門阻住了道路。為了通過這道門，他必須冒著可能滑下山坡的危險(xiǎn)。
　　
　　如果認(rèn)為這些夢(mèng)具有象征意義，那么，簡(jiǎn)單分析一下，就能看出那位企業(yè)家的愿望和恐懼。兩個(gè)夢(mèng)最明顯的一個(gè)特點(diǎn)是宏偉：都涉及高高的位置（陽臺(tái)、山），通往高位之路都充滿了危險(xiǎn)。
　　
　　我們可以把喝彩需求看作對(duì)渺小感的反抗。我見過的企業(yè)家，有些告訴我，內(nèi)心有個(gè)聲音在對(duì)他們說“你將永遠(yuǎn)一事無成”——甲骨文公司的CEO拉里·埃里森就是一個(gè)很好的例子，他腦子里總是回響著他繼父的聲音。但是，不管這個(gè)聲音來自哪里，企業(yè)家都不會(huì)消極對(duì)待這個(gè)聲音；他們不服輸，而是試著用行動(dòng)創(chuàng)造性地處理這個(gè)聲音。盡管困難重重，但是他們還是會(huì)爬上山頂；他們會(huì)獲得喝彩；他們會(huì)找到克服內(nèi)心恐懼的方法。
　　
　　企業(yè)家喝彩需求的一個(gè)表現(xiàn)就是，喜歡建造一棟大樓、大橋或者其他什么東西，作為自己成就的象征。有人戲稱，他們有“大廈情結(jié)”（edificecomplex）。有時(shí)，大廈情結(jié)表現(xiàn)為一座氣勢(shì)宏偉的辦公大樓或者生產(chǎn)基地；有時(shí)，大廈情結(jié)表現(xiàn)為一個(gè)承載著象征意義的產(chǎn)品。例如，一位企業(yè)家想讓父老鄉(xiāng)親看看自己是多么的成功，于是在家鄉(xiāng)建造了氣勢(shì)宏偉的辦公樓和工廠，與周圍環(huán)境的破敗形成了鮮明的對(duì)比。這一舉動(dòng)讓公司陷入財(cái)務(wù)困難——是在經(jīng)濟(jì)衰退期間做出的，當(dāng)時(shí)，很多顧問提倡離岸生產(chǎn)，這讓他的做法顯得更加匪夷所思。
　　
　　分裂傾向
　　
　　人格包含跨時(shí)間、跨空間的穩(wěn)定行為模式，這些行為模式是由隱藏在深處的復(fù)雜心理特性導(dǎo)致的。盡管我們的行為模式也許各不相同，但是我們都有防御機(jī)制，防御機(jī)制可以幫助我們處理日常生活中大大小小的壓力。我們使用什么樣的防御機(jī)制，決定著我們與他人的相處模式。
　　
　　遭受心理折磨（很難平衡內(nèi)心世界和外部世界）的人往往會(huì)借助“分裂”防御機(jī)制進(jìn)行應(yīng)對(duì)。分裂（split），作用是避免兩個(gè)以上的矛盾內(nèi)容或情感同時(shí)在意識(shí)中存在，表現(xiàn)是看法主觀、絕對(duì)、非黑即白，而且容易因?yàn)橐稽c(diǎn)小事從一個(gè)極端轉(zhuǎn)到另外一個(gè)極端。上一刻覺得一個(gè)人啥都好，怎么看怎么順眼，下一刻因?yàn)槟莻�(gè)人做了什么讓自己失望的事，于是覺得他啥都不好，怎么看都不順眼。
　　
　　我研究過的一個(gè)企業(yè)家，他喜歡聘用剛出校門的年輕MBA。他嘆服他們掌握的最新管理技巧，非常抬舉他們，號(hào)召其他員工向他們學(xué)習(xí)。他告訴員工，這就是他需要的那種管理者。不可避免地，他這樣一味表揚(yáng)他們，只會(huì)招致其他員工對(duì)他們的嫉恨。但是，同樣不可避免的是，企業(yè)家對(duì)他們的迷戀很快就消退了，繼而大感失望。他的期望太高了，他們沒有哪個(gè)能滿足他的期望。最終，就像以前招來的MBA一樣，這群MBA陸陸續(xù)續(xù)離開了。
　　
　　后來，他的公司被吞并了，他又非常崇拜吞并他公司的那個(gè)人，逢人就夸集團(tuán)CEO是多么了不起。他非常喜歡琢磨集團(tuán)CEO怎么就那么能干呢。但是，他對(duì)集團(tuán)CEO的迷戀也沒持續(xù)多久。轉(zhuǎn)折點(diǎn)是這樣的，為了籌集資本，集團(tuán)CEO打算給全公司做廣告，于是讓各子公司提交相關(guān)信息。他接到提交信息的要求后，很不高興，認(rèn)為集團(tuán)CEO不信任他，想找他的茬，甚至計(jì)劃擺脫他。他對(duì)來自總部的其他要求也有同樣的反應(yīng)。幾乎在一夜之間，集團(tuán)CEO在他的眼中從大英雄變成了大壞蛋。最終，因?yàn)樗�隱瞞信息，集團(tuán)CEO別無他法，只有讓他離開，他的擔(dān)心變成了現(xiàn)實(shí)。
　　
　　尋找替罪羊
　　
　　我們都有一種把內(nèi)在問題外在化的傾向：把自己的不安和恐懼投射到別人身上。如果我們把威脅歸因于別人或者環(huán)境，那么威脅就變得更好管理了。如果這種傾向變得夸張，而且變成壓力情境之下的主導(dǎo)反應(yīng)，那么這種傾向就是有問題的。尋找替罪羊這種方式經(jīng)常被人們用來維護(hù)自己的無辜形象。采用這種方式的人，覺得自己一點(diǎn)責(zé)任都沒有。他們尋找各種理由為自己開脫，企圖把自己撇得干干凈凈。他們拒絕去看不喜歡的東西，他們指責(zé)別人。
　　
　　一位企業(yè)家，賣掉了自己的公司，但仍然負(fù)責(zé)公司的日常經(jīng)營(yíng)。下屬向他報(bào)告銷售量正在迅速下滑，他不愿接受；銀行、供應(yīng)商等聽聞他經(jīng)營(yíng)不善，紛紛來討賬，他不愿面對(duì)。他拒絕承認(rèn)這一切都是他對(duì)工廠和設(shè)計(jì)部門管理不當(dāng)造成的，他覺得自己沒有一點(diǎn)兒責(zé)任，他認(rèn)為全是政府和客戶的錯(cuò)。他說新產(chǎn)品線有巨大潛力，公司沒有誰敢反駁。相反，大家繼續(xù)互相安慰，董事長(zhǎng)的觀點(diǎn)一定是正確的。總部盡管對(duì)那家公司采取放手政策，但是最終決定介入，提早與那位企業(yè)家終止聘用合同。總部花了好長(zhǎng)時(shí)間才讓那家公司扭虧為盈。
　　
　　用行動(dòng)逃避
　　
　　最后，我合作過的企業(yè)家，有些會(huì)迅速采取行動(dòng)來緩解焦慮感（證據(jù)就是坐立不安、容易動(dòng)怒）。三思而后行對(duì)他們而言太難了，他們沉不住氣，希望迅速看到結(jié)果，于是迅速采取行動(dòng)，即使還沒有謀劃好。他們特別害怕陷入被動(dòng)（因?yàn)檫@樣他們就必須仰人鼻息、受制于人），于是采取主動(dòng)。