對于喜歡折騰的人來說，企業家精神是最后的避難所�！�—納塔莉·克利福德·巴尼（詩人、作家）
　　
　　企業家的個人成敗這個主題非常受歡迎，它能激發讀者的想象、引起讀者的共鳴，因為它能喚醒我們每個人身上都有的反叛精神。像普羅米修斯和奧德修斯那樣的神話英雄，現在被世界各地的民間英雄——企業家——替代。企業家成了最新的獨行俠——敢于和環境作斗爭的人。企業家就是那種喜歡嘗試、敢于冒險、經歷種種艱難困苦最終“成功”的人。然而，正如很多企業家的故事告訴我們的一樣，成功非常脆弱，失敗容易接踵而至。
　　
　　有關企業家人生起起落落的故事，大都包含一些共同主題。我們經常看到，主角小時候家庭環境不好，自己覺得生錯了地方，與環境格格不入——不合群，孤僻，與關系最近的親人也很疏遠。在別人看來，他們是棄兒、邊緣人，往往與家人關系不好。我們看到，主角適應環境的方式就是標新立異式叛逆。在別人看來，他們是問題少年，不服管，常犯錯，其實，他們是在與命運抗爭，是在展示思想獨立性。他們用這種方式處理憤怒、恐懼、焦慮，所以總是非常緊張。他們擔心失敗，認為成功不過是失敗的序曲。盡管如此，我們還看到，與這種奇怪的得意和絕望、成功和失敗模式有關的是，主角有很強的挫折承受能力，面對失望和困難，能夠很快振作過來，重新開始。
　　
　　我們描述的那種人，企業家，或者用約瑟夫·熊彼得（1931）的術語說，“創造性破壞者”（creativedestructor），是非常復雜的人：動機、欲望和愿望經常不一致，自己深感困惑；經常頂著巨大的壓力；經常用看似不理性、沖動的行動讓人感到不安。
　　
　　深入研究一下這種人的人格，我們會發現，企業家行為有六大主題：控制欲強、多疑猜忌、渴望喝彩、“分裂”傾向、尋找替罪羊和用行動逃避。
　　
　　控制欲強
　　
　　我認識的企業家，很多都有強烈的控制需求。有時，他們因為控制欲太強而對下屬干涉過多、與人搞不好關系。有些企業家很難把握控制的度，十分糾結：迷戀影響力、權力和權威，又覺得無助。他們總是擔心噩夢變成現實，陷入受制于人的境地。
　　
　　結果，我研究過的企業家，有些非常不善于處理支配與服從問題，嚴重懷疑權威。這一心態與管理者的心態有很大的不同。管理者似乎能夠用積極的、建設性的方式認同權威人物，把權威人物用作角色模型，而我觀察過的企業家，很少有人像管理者那樣能夠在上級和下級角色之間靈活地轉換。相反，企業家往往覺得規矩令人窒息，很難在規矩繁多的環境下與人合作，當然，除非規矩是他們自己定的。
　　
　　下面舉例說明一下。拉里·馬爾科姆，美國體育用品行業一個成功的企業家，是個典型的例子。與我討論時，他說到他沒有辦法與人合作。從大學退學后，馬爾科姆在一家百貨商店做體育用品銷售員。他喜歡那份工作（體育一直是他的最愛），但是有一次，他與部門負責人就商品的擺放方式發生爭執，打了一架，結果，他不得不離開。后來，他在一家生產運動服的公司找到一個文員職位。這次，他十分注意，希望做得長久一些，可是，他實在不喜歡那里的工作氛圍，覺得窒息，最后還是辭職了。
　　
　　第三份工作，他的表現也沒好到哪兒去。直到這時，他才認識到，與人合作不是他的強項。他不知道要做什么，也想花些時間思考一下未來，于是拿出積蓄，去歐洲旅行（很貴的）。在德國的一次體育用品展會上，他遇到一位設計師，很喜歡那個設計師的作品，于是打算幫助那個設計師推銷產品�；氐矫绹�后，他聯系了幾家百貨商店和很多小零售店，成功拉到幾個訂單。馬爾科姆就這樣做起了生意。
　　
　　拉里·馬爾科姆的故事并不稀奇。很多企業家的創業動力就來自某種瘋狂的迷戀——非常喜歡某樣東西或活動，有很多關于這樣東西或活動的想法，最后進入與這樣東西或活動有關的領域做生意。馬爾科姆的最愛是體育以及一切與體育有關的東西。這在一定程度上解釋了，為什么他擅長發現功能和外觀都有吸引力的設計。但是瘋狂的迷戀并不是唯一的因素。聽企業家講述自己的故事，我發現，很多人就像馬爾科姆一樣，是無法服從權威、無法接受約束讓他們不得不成為企業家的。
　　
　　那些控制欲過強的人也無法忍受下屬挑戰他們的權威。在組織里，這種過強的控制欲有時會導致極端行為。例如，某價值6000萬美元的消費品公司的老板有個習慣：每天不僅查看自己的個人信件，還查看寄到公司的所有其他信件（包括電子郵件）。另外，他還要求，所有請購單都必須讓他簽字認可，不管金額多么小。他說，這樣做，他覺得一切盡在掌握之中。管得很細，也許在企業初創階段是合適的，但是隨著企業的發展，會逐漸成為企業的負擔，因為這種做法阻礙信息流，妨礙決策制定，不利于吸引、挽留能干的管理者。在這個例子中，下屬盡管欽佩企業家的很多品質，但是對沒有一點兒權限深感不滿。表現優異、富有創造力的員工離開了，剩下的是表現平平、甘受壓制的人。
　　
　　多疑猜忌
　　
　　控制欲強，就容易懷疑別人。我認識的企業家，有些就是這方面的極端例子。他們非常不信任身邊的人，非常害怕被人傷害或者利用，總是做最壞的準備。他們有很多人在最倒霉的時候反而感覺最好。成功之時，他們害怕招人嫉妒。所以，為了不得罪人，當人們問他們事情做得怎么樣時，他們總是回答說“一般般”或者“不太糟”。但是，時運不濟、瀕臨破產之時，他們似乎覺得這是他們必須付出的代價，是為以前的成功贖罪。諷刺的是，因為窘迫讓他們覺得解脫，所以反而有積極效果。焦慮緩解了，他們就有精力重新開始，而且熱情洋溢、充滿目的感。
　　
　　具有這些人格特質的人總想尋找蛛絲馬跡來證實自己的懷疑。這種行為模式當然有建設性的一面：它讓企業家對競爭者、供應商、客戶或政府保持警惕，如果發現他們的行動有可能影響到自己的生意，就能立即采取應對措施。警惕具有保護作用，可以防止他們不知不覺地被人打敗，但是也會導致他們失去判斷輕重緩急的能力。集中關注某些問題，就會忽略其他問題；這樣的企業家也許會小題大做，真正重要的問題卻發現不了。
　　
　　如果組織領導者是控制欲強又生性多疑的人，那么組織就很有可能出現這么一幅景象：到處都是溜須拍馬的人，到處都是鉤心斗角的人，到處都是唯唯諾諾的人。這樣的領導者會把無害的舉動解釋為對他們控制權的威脅，予以嚴厲打擊。可以理解的是，領導者的這種想法會讓工作環境變得很糟。
　　
　　這里有個案例。某企業集團新收購了一家公司，留下了那家公司的前所有者做CEO，并且派了一個顧問幫助他評估生產線的盈利能力、制訂并實施戰略規劃。顧問到了以后，那個CEO不讓顧問看財務報表，給出的理由是，顧問也許會利用這些信息幫助競爭對手。還有一次，那家公司機器閑置，不得不裁員，但那個CEO拒絕把在制品賣給一家沒有競爭關系的公司。這次的理由是，他曾經上過一次當，把在制品賣給一家公司，結果那家公司生產出了類似的產品，與他競爭，他不想再發生這種事情。
　　
　　在另外一個案例中，某企業集團的人力資源副總裁驚訝地發現，一家子公司的前所有者在工廠和辦公大樓的前后入口都裝有監控攝像頭。攝像頭的多畫面控制臺就在他的辦公桌上，他會時不時地看一看，因為他擔心員工偷他的東西。
　　
　　這樣的人總能為自己的古怪行為找到一大堆歪理，你還不好反駁，因為他們的擔心和懷疑總有一定的現實性。仔細找一找，總會找到一些支持證據——某人偷東西，某人做對公司不利的事情。不幸的是，用這種方式管理的人忘了公司因此會付出慘重代價——士氣下降、員工滿意度降低、生產率降低。
　　
　　渴望喝彩
　　
　　一般而言，神話傳說中的英雄，出身卑微，立下奇功，志得意滿之際心生驕傲，最后遭遇背叛或者英勇犧牲�；�本的象征主題——出生、成功、驕傲、背叛、死亡——與我們所有人都有關系。有些企業家演繹了同樣的神話傳說，他們活在焦慮之中，總是坐立不安，擔心成功不會長久，他們又是那么渴望被認可、被傳頌、被人看作英雄。
　　
　　最近，我遇到一位很有天賦的企業家。他正在想方設法迅速擴展業務，因此承受著巨大壓力。他對我說，他經常做一個夢。夢里，他站在陽臺向下看，看見一群女人沖他微笑，眼里充滿崇拜之情。這一幕很快消失，女人化身為女妖。這時，他會感到窒息，尖叫著醒來。他還記得另外一個夢，夢里，他是一個神氣活現的牛仔，沿著一條窄得不能再窄的羊腸小道往山上爬。即將到達山頂之際，一道門阻住了道路。為了通過這道門，他必須冒著可能滑下山坡的危險。
　　
　　如果認為這些夢具有象征意義，那么，簡單分析一下，就能看出那位企業家的愿望和恐懼。兩個夢最明顯的一個特點是宏偉：都涉及高高的位置（陽臺、山），通往高位之路都充滿了危險。
　　
　　我們可以把喝彩需求看作對渺小感的反抗。我見過的企業家，有些告訴我，內心有個聲音在對他們說“你將永遠一事無成”——甲骨文公司的CEO拉里·埃里森就是一個很好的例子，他腦子里總是回響著他繼父的聲音。但是，不管這個聲音來自哪里，企業家都不會消極對待這個聲音；他們不服輸，而是試著用行動創造性地處理這個聲音。盡管困難重重，但是他們還是會爬上山頂；他們會獲得喝彩；他們會找到克服內心恐懼的方法。
　　
　　企業家喝彩需求的一個表現就是，喜歡建造一棟大樓、大橋或者其他什么東西，作為自己成就的象征。有人戲稱，他們有“大廈情結”（edificecomplex）。有時，大廈情結表現為一座氣勢宏偉的辦公大樓或者生產基地；有時，大廈情結表現為一個承載著象征意義的產品。例如，一位企業家想讓父老鄉親看看自己是多么的成功，于是在家鄉建造了氣勢宏偉的辦公樓和工廠，與周圍環境的破敗形成了鮮明的對比。這一舉動讓公司陷入財務困難——是在經濟衰退期間做出的，當時，很多顧問提倡離岸生產，這讓他的做法顯得更加匪夷所思。
　　
　　分裂傾向
　　
　　人格包含跨時間、跨空間的穩定行為模式，這些行為模式是由隱藏在深處的復雜心理特性導致的。盡管我們的行為模式也許各不相同，但是我們都有防御機制，防御機制可以幫助我們處理日常生活中大大小小的壓力。我們使用什么樣的防御機制，決定著我們與他人的相處模式。
　　
　　遭受心理折磨（很難平衡內心世界和外部世界）的人往往會借助“分裂”防御機制進行應對。分裂（split），作用是避免兩個以上的矛盾內容或情感同時在意識中存在，表現是看法主觀、絕對、非黑即白，而且容易因為一點小事從一個極端轉到另外一個極端。上一刻覺得一個人啥都好，怎么看怎么順眼，下一刻因為那個人做了什么讓自己失望的事，于是覺得他啥都不好，怎么看都不順眼。
　　
　　我研究過的一個企業家，他喜歡聘用剛出校門的年輕MBA。他嘆服他們掌握的最新管理技巧，非常抬舉他們，號召其他員工向他們學習。他告訴員工，這就是他需要的那種管理者。不可避免地，他這樣一味表揚他們，只會招致其他員工對他們的嫉恨。但是，同樣不可避免的是，企業家對他們的迷戀很快就消退了，繼而大感失望。他的期望太高了，他們沒有哪個能滿足他的期望。最終，就像以前招來的MBA一樣，這群MBA陸陸續續離開了。
　　
　　后來，他的公司被吞并了，他又非常崇拜吞并他公司的那個人，逢人就夸集團CEO是多么了不起。他非常喜歡琢磨集團CEO怎么就那么能干呢。但是，他對集團CEO的迷戀也沒持續多久。轉折點是這樣的，為了籌集資本，集團CEO打算給全公司做廣告，于是讓各子公司提交相關信息。他接到提交信息的要求后，很不高興，認為集團CEO不信任他，想找他的茬，甚至計劃擺脫他。他對來自總部的其他要求也有同樣的反應。幾乎在一夜之間，集團CEO在他的眼中從大英雄變成了大壞蛋。最終，因為他隱瞞信息，集團CEO別無他法，只有讓他離開，他的擔心變成了現實。
　　
　　尋找替罪羊
　　
　　我們都有一種把內在問題外在化的傾向：把自己的不安和恐懼投射到別人身上。如果我們把威脅歸因于別人或者環境，那么威脅就變得更好管理了。如果這種傾向變得夸張，而且變成壓力情境之下的主導反應，那么這種傾向就是有問題的。尋找替罪羊這種方式經常被人們用來維護自己的無辜形象。采用這種方式的人，覺得自己一點責任都沒有。他們尋找各種理由為自己開脫，企圖把自己撇得干干凈凈。他們拒絕去看不喜歡的東西，他們指責別人。
　　
　　一位企業家，賣掉了自己的公司，但仍然負責公司的日常經營。下屬向他報告銷售量正在迅速下滑，他不愿接受；銀行、供應商等聽聞他經營不善，紛紛來討賬，他不愿面對。他拒絕承認這一切都是他對工廠和設計部門管理不當造成的，他覺得自己沒有一點兒責任，他認為全是政府和客戶的錯。他說新產品線有巨大潛力，公司沒有誰敢反駁。相反，大家繼續互相安慰，董事長的觀點一定是正確的�？偛勘M管對那家公司采取放手政策，但是最終決定介入，提早與那位企業家終止聘用合同。總部花了好長時間才讓那家公司扭虧為盈。
　　
　　用行動逃避
　　
　　最后，我合作過的企業家，有些會迅速采取行動來緩解焦慮感（證據就是坐立不安、容易動怒）。三思而后行對他們而言太難了，他們沉不住氣，希望迅速看到結果，于是迅速采取行動，即使還沒有謀劃好。他們特別害怕陷入被動（因為這樣他們就必須仰人鼻息、受制于人），于是采取主動。